Úskalia zavádzania systémov projektového riadenia a ako na ne

V dnešnej časti miniseriálu o projektovom manažmente Vám Štefan Ondek - vedúci tréner POTIFOBu, predstaví niektoré úskalia zavádzania systémov projektového riadenia a spôsoby, ako ich riešiť.

Odrazí sa pritom od osemkrokového procesu vedenia zmeny vytvoreného J. P. Kotterom, jednou z celosvetovo najväčších autorít v oblasti riadenia zmien.

Zavedenie projektového riadenia v organizácii je totiž nemalou zmenou a tak je k nemu potrebné pristupovať.

Úskalie prvé : organizácia necíti potrebu zmeny

Predstavte si, že ste boli na školení projektového riadenia, to, čo ste sa tam dozvedeli, sa vám páči a chcete to využiť v práci. Vaši kolegovia, nadriadení a podriadení však túto vašu potrebu veci meniť nezdieľajú. Ich odpovede na vaše návrhy sú variáciami na tému "nejako to funguje, tak prečo do toho rýpať?"

Narazili ste na prvé úskalie zavádzania systému projektového riadenia v organizácii. Organizácia je so sebou natoľko spokojná, že nevidí k zmene dostatočný dôvod. Je preto potrebné zvýšiť vedomie naliehavosti uskutočniť zmenu.
Ako to urobiť?
Katalytický účinok má často kríza takého rozsahu, že organizácia pochopí, že takto to ďalej nejde.

Napríklad Štefan bol svedkom toho, ako sa istá česká spoločnosť odhodlala zaviesť systém projektového riadenia na základe katastrofického výsledku najväčšieho projektu, ktorý v tej dobe realizovala: prerobila niekoľko miliónov korún, prišla o významného zákazníka a utrpela tiež značnú škodu na reputácii.

Našťastie ale nemusíte čakať na krízu. Niekedy stačí napríklad zabezpečiť, aby sa ľudia na rozhodujúcich postoch pravidelne stretávali s nespokojnými zákazníkmi, nahnevaným dodávateľmi alebo nespokojnými majiteľmi. Alebo keď na to máte právomoci, stanoviť Vašim podriadeným tak ambiciózne ciele, že ich nebude možné naplniť pri zachovaní status quo.

Tieto a ďalšie možné spôsoby, ako v organizácii vyvolať vedomie naliehavosti uskutočniť zmeny, sú popísané napríklad v knihe J. P. Kottera Vedenie procesu zmeny.

Úskalie druhé: chýba „vedúca koalícia“, ktorá by pomohla presadiť zmeny

Povedzme, že je prvé úskalie prekonané a vo Vašej organizácii zavládlo povedomie, že "sa niečo musí zmeniť".

Akosi ale nie je nikto, kto by prevzal vedenie a zodpovednosť za to, že sa niečo skutočne zmení. Narazili ste na druhé úskalie zavádzania systému projektového riadenia v organizácii: Chýba "vedúca koalícia", ktorá by vzala opraty zmeny do rúk.
Na jeho prekonanie je nutné sformovať takúto koalíciu, ktorej členovia musia mať dostatočné právomoci, skúsenosti, dôveryhodnosť a predovšetkým vodcovstvo. Hovoríme teda o tom, že zavedenie systému projektového riadenia v organizácii, ak má uspieť, musí byť vedené zhora.

Úskalie tretie: nedostatočná vízia zavedenia projektového riadenia v organizácii

Fajn, prvé dve úskalia sú prekonané, naša organizácia sa chce zmeniť a vedúcu koalíciu by sme tiež mali. Ale kam sa vlastne chceme touto zmenou dostať?

V priebehu praxe sa Štefan stretol s nemalým množstvom organizácií, ktorých predstava bola: "Pošleme nejakých ľudí na školenie projektového riadenia a oni to potom u nás nejako zavedú". Alebo: "potrebujeme nejaký firemný predpis o projektovom riadení, najmeme si teda konzultanta, on nám ho napíše (alebo ho napíše kolega, ktorý bol na školení projektového riadenia, a teda tomu rozumie z nás všetkých najlepšie), vedenie to schváli a hotovo".

Čo myslíte, koľko takýchto iniciatív uspelo? Odpoveď je: bez vízie žiadna. Výsledkom bolo prinajlepšom "niečo ako systém projektového riadenia" a predpisy, ktoré ľudia čítali v podstate len vtedy, keď došlo k veľkému problému a hľadal sa vinník.

Ako teda prekonať tretie úskalie zavedenia systému projektového riadenia? Tu nastupuje jedna z kľúčových úloh vedúcej koalície: spoločne sformulovať účinnú, jasnú, zrozumiteľnú, realistickú a v neposlednom rade flexibilnú víziu, ktorá pomôže "zoradiť šíky" a nasmerovať ich správnym smerom.

Úskalie štvrté: ľudia, ktorých sa to týka, transformačnú víziu nepoznajú alebo jej neveria

Povedzme, že víziu už máme. Čo ďalej? Ľudia ju zatiaľ nepoznajú a mnohí z tých, ktorí ju poznajú, jej neveria. Máme teda svetlo na konci tunela, ale naši ľudia nevedia, či to je denné svetlo alebo čelný reflektor blížiacej sa lokomotívy (a niektorí tvrdia, že to je určite lokomotíva a radšej by sme nemali do toho tunela liezť).

Narazili sme na štvrté úskalie zavedenia systému projektového riadenia. To je nutné prekonať komunikovaním vízie.

Zásady, ktoré je potrebné dodržať, aby bola komunikácia vízie úspešná, sú:

jednoduchosť - keep it simple ...
používajte obrazy - metafory, analógiu, príklady
používajte rôzne komunikačné kanály, formálne i neformálne
opakujte, znovu a znovu
veďte príkladom - walk the talk; nič nepodporí víziu účinnejšie ako osobný príklad zo strany vedenia a naopak, nič ju nepodkope viac než zjavný nesúlad medzi tým, čo vedenie hovorí a čo robí
ihneď vysvetľujte akýkoľvek nesúlad, ktorý sa objaví
komunikujte obojsmerne.

Úskalie piate: zamestnanci nemajú dostatok právomocí na zavedenie zmien

Majme za to, že je aj štvrté úskalie prekonané, vízia je našim ľuďom známa a veria jej. Pustíme sa teda do práce na jej zavádzaní do života a ... začneme narážať na hranice svojich právomocí.

Jeden príklad za všetky od istej frustrovanej projektovej manažérky: Urobila plán projektu tak, ako mal byť. Obchodný manažér sa na neho zbežne pozrel a povedal len: "Je to príliš dlhé, skráťte to". Poslúchla a projekt sa dostal aj vďaka tomu do problémov. Programátori, ktorých mala riadiť, ďalej pracovali každý po svojom - a ona nemala páky na to, aby to zmenila.

Narazila teda na piate úskalie zavedenia systému projektového riadenia v organizácii: nedostatok právomocí na zavedenie potrebných zmien u ľudí, ktorí ich majú vykonať. Ten sa nezriedka snúbi s odporom časti manažmentu - ľuďmi, ktorí boli "prevlečení" predošlými krokmi zmeny, ale v skutočnosti zmenu z rôznych dôvodov nechcú.

Riešením je:

Poskytnutie potrebných právomocí ľuďom, ktorí majú zmeny uskutočňovať, vrátane uskutočnenia potrebných zmien v organizačnom usporiadaní a predpisoch organizácie.
Vysporiadanie sa s manažérmi, ktorí zmeny brzdia. Tu často pomôže úprimný rozhovor členov vedúcej koalície s daným manažérom. U tých manažérov, ktorí zmenám zaryto odporujú ešte aj v tejto fáze procesu zmeny, je však jediným účinným riešením rozlúčiť sa s nimi. Inak môžu celkom úspešne sabotovať úsilie o dosiahnutie zmien, znechucovať svoje okolie alebo dokonca podnikať "protiútoky" v snahe pre nich nepohodlné zmeny úplne zastaviť.

Úskalie šieste: výsledky nie sú vidieť dostatočne rýchlo

Javom, s ktorým sa Štefan tiež stretol, je, že iniciatíva čiže program zavedenia systému projektového riadenia v organizácii úspešne prekoná všetky už uvedené úskalia a potom začne naraz manažmentu i radovým zamestnancom dochádzať trpezlivosť: "Máme nové firemné predpisy, už x mesiacov fungujeme v novej organizačnej štruktúre, bolo okolo toho veľa práce, ale výsledky nevidieť. Nebolo by lepšie nechať to plávať?"

Práve ste narazili na šieste úskalie zavádzania systému projektového riadenia v organizácii: Výsledky nie sú vidieť dosť rýchlo. Tu je najúčinnejším riešením vopred definovať rýchle zisky, ktoré sa zavedením systému projektového riadenia dajú dosiahnuť, napr.: "Vyriešime preťaženie kritického zdroja, vďaka čomu dodáme zatiaľ nie príliš dobre bežiaci projekt A zákazníkovi načas, v dohodnutej kvalite i rozsahu, takže nám nielen zaplatí načas a v plnej výške, ale ešte získame dobrú referenciu ".

Dosiahnutie takýchto rýchlych ziskov umožní udržať morálku na úrovni potrebnej pre pokračovanie v zavádzaní jednotlivých častí systému projektového riadenia a dokonca ju ešte zvyšovať.

Aby to fungovalo, takéto rýchle zisky musia byť viditeľné, jednoznačné a jasne prepojené so zavedením systému projektového riadenia. Pochopiteľne je potrebné ich dostatočne komunikovať, v čom má opäť významnú úlohu vedúca koalícia.

Úskalie siedme: výsledky se nevyužijú a/ alebo organizácia stratí chuť na ďalšie zmeny

Zažité na vlastnej koži: Procesy projektového a programového riadenia sú zavedené, dostavili sa aj rýchle prínosy (napríklad manažment firmy má prehľad o aktuálnom stave jednotlivých projektov i programov, zlepšilo sa riadenie projektových a programových rizík a pod.) - a vedenie spoločnosti povie: "Vďaka , to nám stačí. Program zavedenia systému projektového riadenia môžeme úspešne uzavrieť ".

Hm, ale čo napríklad vybudovanie "centra excelentnosti" projektového riadenia, ktoré by zavedený systém udržiavalo a ďalej rozvíjalo, radilo zamestnancom, ako riadiť ich projekty, po odbornej stránke zabezpečovalo vzdelávanie v oblasti projektového riadenia naprieč organizáciou podľa potrieb jednotlivých rolí, zbieralo ponaučenia z projektov a programov, rozumne ich ukladalo a dávalo k dispozícii pri začatí nových atď.? Alebo nasadenie informačného systému na prioritizáciu a riadenie zdrojov, na čo doteraz nebol čas? Alebo zavedenie systému kariérneho rastu pre projektových manažérov vo Vašej organizácii?

To, že sa situácia v porovnaní s východiskovým stavom zlepšila, neznamená, že sme hotoví. Ani to, že keď teraz prestaneme, veci sa nevrátia "do starých koľají".

Ak má byť zavedenie systému projektového riadenia v organizácii úspešné, nemôžeme ani v tejto fáze povedať: "stačilo". Naopak, nadobudnutú dôveru k zmenám je potrebné využiť na začatie ďalších transformačných aktivít, ktoré prinesú systému projektového riadenia organizácie ďalšie schopnosti a funkcie (napríklad tie vyššie uvedené). K tomu sa pridáva nutnosť zapájať ďalších ľudí vo vnútri organizácie, zaškoľovať ich atď. Aj tu je stále dôležitá úloha vedúcej koalície pri vedení zmien.

Úskalie ôsme: projektové riadenie je úspešne zavedené, ale nestane sa súčasťou podnikovej kultúry

Predstavte si, že ste sa v zavádzaní systému projektového riadenia dostali až sem: procesy fungujú, výsledky sa dostavujú, program bol slávnostne ukončený - a zrazu sa začnú množiť "ale", ktoré sú variáciami na tému: "Nové spôsoby sú pekné a áno, prinášajú výsledky, ale tie staré ... "

Narážame tu na ôsme úskalie, ktorým je zotrvačnosť podnikovej kultúry. Zavedenie systému projektového riadenia v organizácii je totiž tiež kultúrnou zmenou - a tá prichádza na konci transformácie, nie na jej začiatku.

Zotrvačnosť projektovej kultúry nie je rozumné podceniť. Pochovala už mnoho úspešne sa javiacich nasadení systému projektového riadenia i iných zmien. Aby sa jej obeťou nestal aj ten váš, vyžaduje si to jasné zlepšenie vyplývajúce zo zavedenia zmien, ktoré je potrebné znovu a znovu komunikovať a vysvetľovať.

Niekedy sa dokonca aj v tejto fáze ukáže nevyhnutnou výmena ľudí - najmä takých, ktorí zmeny zatiaľ "pretrpeli" verní heslu: "žiadna kaša sa neje taká horúca, ako sa uvarí" a teraz vidia príležitosť, ako sa vrátiť k starým poriadkom.

Ďalšie nutnou podmienkou prekonania tohto úskalia je zmeniť systémy povyšovania a kariérneho postupu v organizácii tak, aby v organizácii stúpali tí, ktorí sú príkladom žitia novej projektovej kultúry, aby všetkým bolo jasné, že sa tak deje, prečo sa tak deje a čo musia robiť oni, aby sa zaradili do tejto skupiny.

Záverom

Teraz už máte základné informácie o hlavných úskaliach zavádzania projektového riadenia v organizáciách a pár tipov, ako na ne. Dúfame, že budú tieto informácie pre vás užitočné a prajeme vám veľa úspešných projektov.

Použitý zdroj:

John P. Kotter: Vedenie procesu zmeny, Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-015-5. Originálne vydanie: Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachussets, USA 199

Autori článku: Ing. Štefan Ondek, PMP a Martina Rutkovská

Ďalšie články z nášho miniseriálu Ako efektívne riadiť projekty nájdete tu:

https://potifob.sk/Ako-efektivne-riadit-projekty